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作为无数探索者心中的圣地,美国肯尼迪航天中心入口处镌刻着激励几代人的名言:“如果我们能想象到,我们就能做到”,几乎所有领域的前沿探索均离不开这份精神。

譬如自管理学诞生后,人们便从未停止对优秀管理模式的研究。从手工作坊到规模化生产,人们找到了福特模式;从品质良莠不齐到全面质量管理,人们找到了丰田模式。相比之下,面对正加速到来的物联网时代,找到相适应企业管理模式,显得尤为紧迫。

幸运的是,有识之士对未来企业形态的想象早已开始。如2000年现代管理学之父彼得·德鲁克便在《下一个社会的管理》中预测:到2025年,当前的企业形态将不再幸存,尤其在跨国公司中,联合、合资、少数资金、技术协议与合同将成为联盟的成分,而这种组织需要一个崭新的高层管理。彼得·德鲁克并非全知全能,所以他只给出了预测理由,具体如何实践则交由后人探索。

更幸运的是,身处2021年的我们,已可以看到德鲁克所期盼崭新管理的具体模样——基于物联网思维、发轫于海尔管理经验的人单合一模式,正被全球企业所学习、引进、落地。

一场期待已久的盛会

2021年2月4日,60余家泰国企业的高管同当地主流媒体一起参加了以“海尔精神:2021创新管理模式大颠覆”为主题的学习活动。活动由当地企业家、管理学者自发组建的人单合一东南亚研究中心主办。相比以往,本次活动的最大亮点为海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏同与会者进行线上交流。

像人单合一东南亚研究中心这般当地自发学习海尔与人单合一模式的组织,在全球有8家,分布于中国、硅谷、欧洲、俄罗斯、印度、新加坡等地。

机会永远青睐有准备的人,人单合一模式受到全球认可,原因有三:

其一,人单合一模式填补了物联网时代企业管理模式的空白。经济基础决定上层建筑,技术发展趋势与人才发展趋势,同样决定着企业对管理模式的选择。福特模式、丰田模式曾在“工业生产集中化”趋势中大放异彩,如今万物互联时代到来,分布式、去中心化成为不可逆潮流,企业对管理模式的选择自然将发生改变。

与此同步,知识型员工与知识型消费者的崛起同样对企业发展提出新要求。知识型员工因自身具备“生产要素”而更易流动、更希望实现自我价值;知识型消费者则在重视产品质量的同时,更渴望获得优质体验;企业应将2种趋势相结合。

人单合一模式正为这种结合而生,“人”指员工,“单”指用户价值,“合一”为员工在满足用户需求的过程中,实现创造价值与分享价值合一,开创了面向物联网时代的新模式。

其二,海尔用成绩证明了人单合一模式的实用性。全球企业学习人单合一模式的动力,来自对人单合一模式理论创新的钦佩,更源自海尔在人单合一模式下所取得的高增长成绩。

以东南亚市场为例,新冠疫情导致众多企业的营收近乎腰斩,但海尔在东南亚市场却逆势增长7,很难不引起其他企业的学习热情。

其三,人单合一模式具备普适性。海尔在东南亚市场的逆势增长并非孤例,被海尔并购后落地人单合一模式的美国GEA、日本三洋,2020年均在本国市场显现颓势的背景下实现增长,尤其日本市场增速达到惊人的16.3,全球每一种文化背景均能很好地应用人单合一模式。

在接受美国《财富》杂志专访时,张瑞敏曾把人单合一模式比喻为“沙拉酱”:就像西餐中的沙拉一样,蔬菜水果可以各式各样,但沙拉酱是统一的。“人单合一”就是我们的沙拉酱。

“哲人CEO”的反思哲学

“沙拉”是张瑞敏对人单合一模式普适性的通俗比喻,当与会者询问该如何用好这份沙拉酱时,张瑞敏则用“黄金圈法则”从认知转变、实践转变、结果验证3个角度分别进行了阐释,这是一个在不断逼近问题本质中自我颠覆、自我战胜的“黑格尔式反思”过程。

不断逼近问题本质的思考框架为量子管理对传统管理的替代。以牛顿力学为基础的传统管理认为,企业所有环节均充满确定性、均可进行拆分优化,但当前却是一个充满复杂性、不确定性的时代,思考框架必须加以转变,注重“整体论”的量子管理受到欢迎。

在张瑞敏的理解中,“没有原因,只有关系”点透了量子管理的本质,企业、员工、用户间的交互是一个系统中的动态关系,可不断产生新组合。就像氢氧原子间的结合,可以产生水,也可以产生其他化合物,而“生产要素的重新组合”正是熊彼特对创新的定义。

大道至简,知易行难,想要落地好符合量子管理的人单合一模式,仍需经历以下3个转变:

第一认知转变,唯有企业领导者发自内心认可“人的价值”,才能用好人单合一模式。传统企业的“股东价值第一”宗旨,如今越来越没有号召力,包含用户价值与员工价值的“人的价值第一”才是未来趋势。事实也在不断证明,将用户价值与员工价值摆在第一位的企业,无论发展速度还是市场价值均明显高于传统企业。

从工人一路成长为跨国企业领导人的经历,让张瑞敏深切感受到每个人心中都有一团火,“世界上任何一个国家、任何一个民族的人均希望通过价值来体现个人尊严”,以“人的价值第一”为宗旨的人单合一模式开辟了这条路。

第二实践转变,为人的价值第一找到可持续发展路径。人的价值第一原则下,人单合一模式促进企业发展的路径为建设“三自”思维下的物联网生态。海尔重视每位员工的创新潜力,视每位员工为“自主人”创客,当创客们以用户需求为中心自组织为“小微”后,便可开展三自进化:

1.0阶段,小微满足用户需求并不断迭代产品,达成从0到1的“自涌现”;2.0阶段,小微创新成果站稳市场脚跟、从1到N“自裂变”创建出新的生态市场;3.0阶段,小微成长为单个领域生态领导者,又可将成熟经验复制到其他领域或针对用户需求变化再次迭代,实现从N到∞“自进化”,最终成为生态创新引领者。

这一过程中“生态”是不可忽视的高频词,而如此频繁强调生态,又源自物联网变革的影响。在张瑞敏看来,当物联网实现更彻底的人联网后,“产品会被场景替代,行业将被生态覆盖”,产品越来越不值钱、优质体验越来越能创造溢价,任何行业也将不再孤立,以前注重产品零缺陷,未来强调与用户零距离。

张瑞敏用海尔食联网烤鸭案例,向与会者具体讲述了三自生态的发展过程。传统思维中,冰箱与烤箱被视为两条不相干的产品线,但从为用户提供优质体验出发,两者却处在一个生态中。以前用户很难在家中制作烤鸭,但当冰箱、烤箱与外部生态方相互配合时,便可以做到。

前提在于食联网帮助用户打通链路节点,从源头开始,食联网与养殖场合作生产预制鸭坯,用户下单后可用物联网冰箱智能保鲜,烹饪时只需将鸭坯放入早已内置名厨数字化菜谱的物联网烤箱中即可,全程无缝体验。该案例受到消费者追捧后,食联网又将成功经验复制到了烤乳鸽、烤全羊等领域。

促进烤鸭案例经验快速复制的动力为在人单合一模式下,员工与生态方均可共享创新增值。无论海尔创客还是提供烹饪秘方的厨师,都摆脱了拿“死工资”的状况,而是每卖出一只烤鸭便会获得一份生态收入,实现创造价值与分享价值合一。

第三结果验证,管理者是否成为“仆人领袖”。仆人领袖是量子管理的重要理念,认为管理者应为员工服务,通过向员工提供良好的自我发展、自我驱动环境,激活创新潜能。海尔坚定贯彻了这一点,在人单合一模式下去掉中层管理,让员工自组织为4000余个拥有决策权、用人权、分配权的小微,构建起创新生态。

这也成为企业落地人单合一模式时的验证标准之一,如今每年都有上万家企业来海尔学习人单合一模式,都说很好、回去准备落地,但张瑞敏总会询问,“是否真的准备放权”,毕竟执行起来,未必每个企业都能克服相应压力。

此外,海尔还为学习企业准备了“一卡一表一品牌”:人单合一计分卡、共赢增值表、物联网生态品牌白皮书作为落地与验证工具。

繁荣生态全球复制

任何实现创举的过程均非坦途,想要深入理解如今海尔人单合一模式生态的全球增长成绩,还要回望二十几年前张瑞敏带领海尔所进行的前瞻性布局。

自1996年开始海外建厂,与其他企业基于比较优势、求稳赚取代工利润不同,海尔始终坚持海外创牌,坚持本土化设计、本土化制造、本土化营销“三位一体”策略,零距离观察用户需求、零距离提供优质体验。即使布局过程中的很多支出曾让海尔财报数据受到影响,但海尔坚信能为用户带来优质体验的产品,受到用户欢迎只是时间问题。

如本次交流中,很多与会高管都提到了海尔空调在泰国的一项体验创新,泰国天气炎热,海尔创客在顺应当地消费需求为空调加上自清洁、自抗菌功能之余,还发现很多消费者不希望购买空调只想获得凉爽体验的需求,创客们遂上线了分时租赁使用空调的服务,用户不必购买空调,扫码使用按时付费即可,充分体现着海尔不追求卖出多少产品,更在意服务多少用户的意识。

相近创新案例在海尔生态中俯拾皆是,并共同构筑起海尔生态的增长潜力。海尔智家2020年三季度财报显示,海尔第三季度海外市场收入增长17.5,经营利润大增58。耀眼成绩珠玉在前,吸引了大量企业前来学习,目前全球已有超7万多家企业注册学习人单合一模式,类似本场人单合一东南亚研究中心的学习活动,在全球各地从未中断。2020年9月,全球最大财经资讯平台彭博社在报道中认为,“某种意义上,人单合一已不再是海尔的专属名词,而是一场全球企业共襄盛举的物联网时代管理革命。”

人们常说,天才最需要的是展现天才的舞台,那么新冠疫情影响,同样为优秀企业提供了以引领者身份拉开同跟随者距离的舞台。《麻省理工斯隆管理评论》在2020年两次高度评价海尔在疫情期间远超苹果、丰田、孩之宝等企业的组织韧性,并号召全球企业加以学习,“人单合一是一种经营理念,最初由世界最大的家电制造商海尔提出,后来被亚马逊、苹果、易趣、Facebook、网飞、推特、优步和YouTube等有意采用。”

本次交流活动中,亦有不少东南亚咨询公司将向本地企业培训人单合一模式视为未来10年的最大机遇,纷纷向海尔争取授权,它们也将成为人单合一模式全球复制热潮的见证者。